医趋专访 | 丹纳赫三位Leader齐聚，深聊中国的创新与增长

2020.11.17

新冠疫情正在加速世界的变革，阴霾之下，中国经济成为少数的确定性，如何追赶中国速度，抓住“双循环”下的中国机遇，是当下在华外企的一大关键课题。

按照一般规律，机会来临时，总是会垂青有所准备的人。作为“并购之王”、“精益管理大师”、“商学院必学案例”的行业先锋丹纳赫，旗下中国团队早在一年多前就开始前瞻性地着手布局。

“为了追赶中国速度，我们必须更加灵活，加快速度全面转型为一家'中国企业'。”去年3月，在丹纳赫大中华区总裁兼中国区诊断平台总裁彭阳的带领下，丹纳赫中国开启了前所未有的变革，争取更多的决策权，集中优势、形成合力面对中国市场日趋激烈的竞争之势。

时隔一年多的时间，叠加新冠疫情的考验，这项组织变革的效果如何？业内闻名的DBS是否有所助力？

11月17日，丹纳赫牵头举办Beyond Pandemic, A Bright Future Ahead主题活动，邀请全行业高管精英共话新时期在华发展策略，规模空前。

借此机会，丹纳赫诊断、生命科学、BD三大板块中国Leader齐聚一堂接受独家专访，医趋势带你全面解码丹纳赫的成功密匙，以及其在中国的增长哲学。

▲左起：丹纳赫中国生命科学平台总裁李冰、丹纳赫大中华区总裁兼中国区诊断平台总裁彭阳、丹纳赫中国及北亚区战略投资副总裁沈毅

01架构调整：决策权倾斜，躬身入局做“中国”企业

作为全球化的一个子命题，在外企进入中国的40年当中，本土化一直在持续推进。

但于此之中，跨国公司的决策方式、体制，相较本土公司存在短板，比如决策时间长、流程长等问题，想要做大终端市场并不容易。

在新一轮的本土化中，外资企业想要在中国这一独特而重要的市场完成更好地“内嵌”，争取更多的本土化决策权、保持足够的灵活性是一大关键前提。

丹纳赫大中华区总裁兼中国区诊断平台总裁彭阳认为，在中国市场，为了应对医改政策和全面竞争，必须进行原有组织架构的突破。

2019年，彭阳开始着手丹纳赫中国新架构的组织规划工作，在他的设想当中，过去的中国区对于总部来说更像一个职能性的模块，每个子公司都是独立运转，每条线都有自己的KPI，单独向Global汇报，他希望在新的组织架构下，可以将这些散落的模块整合在一起，使中国的研发、生产、分销、服务、商务等部门更加紧密的联系起来，形成合力。

“我们非常希望成为一个‘中国的’高科技公司，它就是服务于中国、扎根于中国。”

全方位贴近本土，做更适合中国的创新

丹纳赫平台化转型的一年多来，都做了哪些工作？

彭阳：第一，这一年的时间，我们在平台的层面上，组建了很多职能部门，比如HR、财务、医学事务、战略市场，也包含DBS团队，这些团队的增加都在平台上为我们的组织架构提供了良好的基础。

同时我们利用这个团队来思考中国接下来的本土化，其实我们刚刚在两个月前，确定了中国的三大平台往下走、下沉基层市场的战略。

第二，我们同时把丹纳赫全球一些关键的方向带到中国，比如并购和open innovation的团队，以更加积极的态度看待中国市场。

同时，去年开始，我们在中国开始了一些初创公司的投资，这个是以前丹纳赫不做的，我们是想在这些公司还没有推向市场的时候，帮助他们成长起来，并在将来成为我们主要业务的一部分。

第三，今年7月，我们在苏州的诊断制造和研发基地落成，我们也把这个基地定位为客户体验中心，这是丹纳赫第一次把所有的operating company的生产与研发放在了一起，通过过亿美金的投资把中国市场需要的产品，尽可能的都带到中国来生产，同时我们也在争取供应链的本土化。

这不仅充分符合中国“内循环”的要求，而且使我们的成本降低，行动更敏捷，同时我们更看重的是更加贴近中国市场，如果产品有需要改进的地方，我们可以以最快的速度，让整个团队去到客户一线，共同研讨如何做本土化的创新。

偏好技术创新而非商业模式的创新

对于大健康行业的未来，您有什么样的洞见及布局？

彭阳：第一，新冠其实加速了医疗行业的发展，更多的资金正在进入这个行业，但在加速的前提下，我仍然认为技术创新是第一步的。在中国，有很多商业模式的创新做得很好，那是因为中国有足够的市场规模去支持，但如果背后缺少技术的支撑，它的生命力还是不会太长，我还是比较推崇从根本的技术研发上进行创新。

第二，应该是智能化的赋能，数字化的手段能够让患者、医生、包括我们这种解决方案供应商更加紧密的结合在一起，让问题及时的在医疗循环里去反馈、去改进。

所以，丹纳赫的战略布局其实也是基于这两个方面的理解：

第一，加强在中国研发投入，我们认为这是成功的根本，一定要做技术创新；

第二，加强数字化的投入，打造行业生态圈，包括与更多的AI公司、医院甚至保险公司进行合作。

追赶中国内循环的加速度

您如何看待当下国内的内循环市场？

彭阳：我认为当下中国提到的内循环与外循环的区别在于内循环的速度更快，甚至5倍10倍的速度快于外循环，而丹纳赫为了跟上这个速度，正在尽可能的把我们的创新、职能化的优势加入到内循环里面去，让它以一个最快的速度去发现问题、解决问题、做新的创新满足市场需求。

具备企业家的全局意识

丹纳赫有何人才偏好？

彭阳：丹纳赫是一个尊重多样和包容的公司，我们所信奉的人才环境是公开、透明的。那么什么样的人才能够适应这样的环境？充分发挥价值？我们有五点总结。

第一，学习能力强，因为环境与技术更新太快了，一定要很谦虚地不断去学习新的技能。

第二，要有business acumen（商业头脑），不能仅从销售或市场的视角看问题，而是要方方面面考虑周到，看到生意的全局，也可以称为企业家视角。

第三，有团队影响力，这个影响力不光是直接的团队，也有间接的合作团队，也包括在全球领导层得到支持，这些是非常重要的领导成功的前提。

第四，敢于接受挑战go for stretch goal（寻找延伸目标），不能安逸于舒适区，而要不断打破框架去接受挑战。

第五，communication，你需要把自己的想法影响到很多人，包括与不同语言、不同客户、不同层级的一线员工进行无障碍的沟通。

02 生命科学平台：DBS加持，完善用户体验

从实际运营效果来看，转型平台模式具体会产生什么影响？

在现任丹纳赫中国生命科学平台“掌舵人”李冰看来，调整后的平台模式一个最大的变化，就是带来了更加完整的用户体验。

另外，在这场关于中国的变革之中，丹纳赫的“独门绝技”DBS（Danaher Business System），自然功不可没，这套源自于日本丰田的精益管理方法，在过去的30多年中，帮助丹纳赫从一家信托公司，蜕变为：

生命科学领域全球TOP 10企业；

年营收接近180亿美元；

业务横扫全球120多个国家和地区；

同时荣登西方企业精益管理能力第一名的宝座。

那么，这套充满神秘色彩的DBS系统，到底是“何方神圣”？一个来自上个世纪的管理工具，又如何保持与时俱进？

“我不觉得丹纳赫的DBS是一个非常神秘的东西。”李冰说到：“最初接触DBS的时候，我确实是一个门外汉，但是接触了之后发现，这些工具掌握起来并不难，反过来说，如果这个工具很困难掌握的话，也不可能在一个65000人的公司被这么广泛的应用。”

那么问题来了，这个“浅显”的工具是如何在丹纳赫发挥效力的？

DBS = 永不满足 + 持续改进

您认为DBS在丹纳赫扮演了什么样的角色？

李冰：我八年前加入丹纳赫的时候，“第一站”就是在DBS部门做了两年多的时间，在我看来，DBS成功的关键在于严格的执行力。

当我们发现了自己的问题，用DBS的工具找到解决方案的时候，是不是在后续的执行过程当中，严格的按照我们的流程甚至创造出一些新的流程来，这个严格性是DBS成功的最最关键的法宝。

同时当然DBS也在进化，我们也在从外界学习很多的更先进的管理工具或者经验，但是从一个更大的层面上来讲，DBS已经从原来的精益管理运用到公司的商务管理、人事管理等方方面面，现在的DBS在丹纳赫已经不仅仅是一揽子的管理工具，而更多的是一个企业文化，这个企业文化就是永不满足，持续改进。

“平台化”带来更加完整的用户体验

平台化管理之后，对生命科学业务有何影响？

李冰：平台化运营以后，我负责的生命科学平台，现在有8家公司在同时运营，而且我们从汇报线也有了一些变化，中国区的各个总经理们是直接汇报到我这里。

当然在这个过程之中，我们也是延续了一些全球战略的规划，比如说我们同样保留各个公司的品牌和产品，但是在这个基础上，我们会把产品用串联的方式，跟我们客户的工作流联系在一起，这样的话能够以生命科学平台的方式，为我们的客户提供更加完整的、更加连接在一起的一些解决方案，比如针对现在的新冠药物的开发，我们都可以做到一些比较精准的研发加速的解决方案。

确保新冠疫苗生产供应是重中之重

新冠疫情对您所管理的生命科学平台有何影响？

李冰：今年对于我们生命科学行业是一个大起大伏的一年，因为生命科学下面几个重要的分支之一就是精准医学。

在精准医学方面，其实我们对于新冠试剂、到新药研发，到诊断治疗，一直到疫苗研发和生产，我们都会有巨大的贡献。所以疫情初期，我们也承担了一些应有的社会责任，比如捐献了很多防疫用品，以及我们的一些仪器设备。

就目前来说，我们眼下最重要的事就是新冠疫苗的“生产备战”。我们正在加大对疫苗生产的耗材和设备的供货量，因为疫苗一旦三期的测试通过之后，会有几亿、几十亿的生产需求，而我们作为一个上游的关键供应商，保证疫苗生产供货的稳定性，是当下的重中之重。

小分子药的“滞涨”，生物制剂的“春天”

在生物制剂方面，请分享一下您理解的行业趋势？

李冰：从药物发展来讲，我认为小分子药已经进入了一个滞胀的期间，应该还会有发展，但是它的发展速度一定是比较慢的，而以单抗为核心的生物药体系，现在是大健康行业里一个高速发展的领域，目前在罕见病、肿瘤、遗传病的治疗上，一些新药已经达到非常成熟的阶段。

我们一个口号就是共享全球科技，助力中国健康，这不仅仅是一个口号而已，我希望我们的设备、耗材、人员、技术，能够对新药研发起到一些促进的作用，比如说减少时间，降低成本。最后还是回到一个目的，造福病患。

03 投资平台：投资前移，做“创新”的孵化器

每一个规模市场的主体都具有独特的“基因”，而中国本土企业的独特基因在于：决策灵活、速度迅捷，如今，丹纳赫正在尝试用投资前移的方法学习、甚至并入这些策略。

作为丹纳赫中国BD的一把手，沈毅认为，想要在中国做好BD，一定要更加偏重于本土化的企业。“Global我们是买leading technology，但在中国，我们是更注重suitable technology（更适合中国市场的公司）。”

在差异化产品和并购赋能之下，丹纳赫对于未来的增长充满信心：“目前我们在中国有3个billion，我们希望在“十四五”的过程当中，实现翻一番的增长。”

并购整合的四大“秘笈”

您如何看待丹纳赫的并购策略？

沈毅：丹纳赫是在1984年成立的，到现在为止，36年的过程当中大概做了400多次的并购，在并购当中，特别是在最近的五年当中，我们大概在全球部署450亿美元的并购资金，其中约400亿美元用在了life science当中。

在这些并购策略中，值得分享的方面有四点。

第一，依从战略是并购的唯一前提，余下三个步骤为：

首先，确定市场，是不是我从战略的角度愿意进的；

其次，选择公司，是不是行业中处于领先地位；

最后，敲定估值，只要这个公司在我们所希望的行业，本身也足够优秀，我们愿意用合理的一个价格去收购。

第二，丹纳赫非常有纪律性，我们不会因为整个市场时机而改变我们自己的标准，很少有公司会像丹纳赫这样10年、20年去坚持这样一个标准去投资。

第三，投资团队的培养、建设，丹纳赫用了非常多的时间去培养团队，我们在全球的并购团队大概有30个人左右，这30个人在丹纳赫的平均年龄基本上会达到10年左右，非常成熟，正是因为有这个团队，丹纳赫的收购才会越来越成功。

第四，DBS，丹纳赫的并购团队和后来的运营团队是紧密相连的，并购团队会在并购结束之后的100天和运营团队一起，用DBS工具做整合，确保顺利过渡。

所以从这四个方面来讲，经过10年、20年的坚持，丹纳赫也不是每个案例都非常成功，但是至少是在平均水平之上的。

投资前移，接纳中国初创企业

丹纳赫中国的发展和投资计划？

沈毅：第一，中国与美国的市场是不同的，所以我们在中国的并购更加注重本土企业，Global我们是买leading technology，但在中国，我们更注重suitable technology（更适合中国市场的公司）。

第二，丹纳赫在今年年初的时候成立了一个创新中心，主要是作为风险投资的作用，宗旨只有两个：

一是在我们所关注的战略市场当中有一些新的technology和business model，但是我们没有100%的把握把它买下来，但是我们会去做一些early stage investment（早期阶段的投资），有可能我们会在一个segment（赛道）里面投三到五家，然后最终去挑选一个赢家并入到丹纳赫；

二是我们希望能够作为中国创新医疗科技公司引领者的角色，在我看来，外资产品的质量和创新是最关键的一个竞争优势，所以这个投资也是为了不断加强我们的competitive advantage。

我们希望通过业务的发展，以及投资在后面的推动，两手一起抓，以支持整个丹纳赫中国的增长。

十四五之下，做一家真正的“中国公司”

“十四五”规划刚刚出台，您如何看待外资企业在这当中的机遇？

沈毅：根据我自己对“十四五”计划的了解，我觉得最重要的就是两点。

第一，是“内循环”的概念，这其实与丹纳赫的本土化理念是紧密相连的，我相信在中国以后要做一家合格的跨国公司，都不会把自己当作外企，而是把自己当作一家中国公司来发展。竞合对象要从传统的罗氏、西门子等，转变为迈瑞、安图这样的中国企业。

所以丹纳赫集团对中国的一个定位就是，要有在中国的生产基地，中国的人才和中国的企业进行竞争与合作。

第二，“十四五”计划一个重点方向就是自主创新，科技自给自足。特别是在医疗健康行业，中国会不断的吸引外资进来，希望他们在中国建厂的同时，把品牌和研发全部搬到中国来，对丹纳赫中国来说，我们的目标是将进口依赖从80%-90%，降到30%-40%，这些都需要进一步的加大对中国制造的投入。

所以从这两点上来讲，丹纳赫中国的战略与“十四五”计划是契合的。

关注创新与差异化，无惧政策挑战

您如何看待目前国内的医保控费政策，有何应对计划？

沈毅：从长远来看，在一个尝新的过程当中，把价格降下来，这个趋势是肯定的。如果立足中国的时间跨度5年、10年、20年，那这一部分一定是要纳在考虑之中。